Die Marke, die Sie bereits haben: Warum das Warten auf einen Wandel der falsche Zeitpunkt ist, um anzufangen

Es gibt eine bestimmte Art von Telefonanruf, die Unternehmensberater bereits innerhalb der ersten zehn Sekunden zu erkennen lernen. Der Titel klingt beeindruckend und der Lebenslauf ist voller Erfolge, doch in der Stimme am anderen Ende der Leitung schwingt eine leise Panik mit. Der Anrufer hat gerade erkannt, dass zwanzig Jahre, in denen er Geschäftsbereiche geleitet, Geschäfte abgeschlossen und in Führungsgremien gesessen hat, fast keine öffentlichen Spuren davon hinterlassen haben, wer er eigentlich ist.

Sie haben zwar einen Titel, aber keine Marke. Nun zeichnet sich plötzlich ein Wandel ab: eine Umstrukturierung des Vorstands, eine Übernahme oder ein gemeinsames Gespräch mit dem Vorstandsvorsitzenden über das „nächste Kapitel“. Sie werden aufgefordert, sich einem Markt vorzustellen, der sie bisher immer nur als „die Person in dieser Position bei diesem Unternehmen“ wahrgenommen hat.

Dieses Szenario kommt so häufig vor, dass Personalberater und Karriereberater es mittlerweile als bekanntes Muster betrachten. Die persönliche Marke wird rückwirkend und unter Druck aufgebaut – genau in dem Moment, in dem es am schwierigsten ist, sie gut zu gestalten. In Personalberatungskreisen wird dies manchmal mit dem Verfassen von Eheversprechen während der Scheidung verglichen. Mit der Zahl der CEO-Ruhestandsgänge stark ansteigt und Umstrukturierungen zum normalen Geschäftsmodell werden und nicht mehr nur eine vorübergehende Phase sind, treffen immer mehr Führungskräfte diese Entscheidung mit kürzerer Vorlaufzeit, als sie erwartet hatten.

Der Ruf der Führungskraft war stets ein wesentlicher Bestandteil der Rolle

Viele Führungskräfte erkennen erst in einer beruflichen Übergangsphase, dass ihr Ruf nie wirklich vom Firmenlogo in ihrer E-Mail-Signatur abhing. In der weltweiten Studie von Weber Shandwick „The CEO Reputation Premium“von Weber Shandwick, bei der mehr als 1.700 Führungskräfte befragt wurden, führten die Befragten 44 % des Marktwerts eines Unternehmens auf den Ruf seines CEO zurück. Dieser Anteil gebührt der Person an der Spitze, nicht der Marke, der Produktpalette oder der Bilanz.

Deutsche Forschungsergebnisse weisen in dieselbe Richtung. Eine Analyse des IMWF – Institut für Management- und Wirtschaftsforschung, die auf 4,2 Millionen Online-Erwähnungen zwischen Oktober 2024 und September 2025 basiert, stellte einen Zusammenhang zwischen selbst geringfügigen Verbesserungen des Rufs und deutlichen Kursgewinnen her, wie „Der Bank Blog“ berichtete. Für alle, die Jahre damit verbracht haben, die Geschichte des Unternehmens statt ihrer eigenen aufzubauen, sollten diese Zahlen dazu führen, dass sie ihre Sicht auf diese Zeit ändern.

Das Problem ist, dass die meisten Führungskräfte ihre gesamte Karriere damit verbringen, diesen Ruf zu verkörpern, ohne ihn nach außen hin jemals für sich zu beanspruchen. Intern sind sie bekannt, genießen Vertrauen und werden als Vorbilder angesehen. Nach außen hin sind sie jedoch oft unsichtbar – für den Markt, für die Ausschüsse des Vorstands, die sie im Hinblick auf ihre nächste Position bewerten, und für die Journalisten, die sie vielleicht eines Tages um eine Stellungnahme bitten könnten. Das Unternehmen hat das Reden übernommen.

Diese Unsichtbarkeit ist kein Charakterfehler, sondern ein strukturelles Problem. Die meisten Unternehmenskulturen unterbinden die individuelle Sichtbarkeit zugunsten institutioneller Botschaften – und je höher eine Führungskraft aufsteigt, desto stärker ist dieser Trend. Die Ironie dabei ist, dass dies genau in den Jahren geschieht, in denen der Aufbau einer persönlichen Marke am einfachsten und kostengünstigsten wäre. WFA Insights hat beschrieben, was als Nächstes geschieht, in „Who’s Who to Who’s That“beschrieben: die Stille, die eintritt, wenn der Titel wegfällt und sich herausstellt, dass das Netzwerk eher an die Rolle als an die Person gebunden war.

Die Vorstandsetagen in Deutschland gehen online – allerdings nicht überall gleichermaßen

Die deutsche Unternehmensführung hat in den letzten Jahren deutlich an Sichtbarkeit gewonnen, wenn auch nicht einheitlich. Als Kekst CNC die DAX-Vorstandsvorsitzenden auf LinkedIn für das Jahr 2022 analysierte, stellte das Unternehmen fest, dass nur 66 % über ein Profil verfügten und 56 % aktiv Beiträge veröffentlichten, wobei sie im Durchschnitt nur 463 Follower hatten. Bis 2025 wird der PalmerHargreaves LinkedIndex 2026 84 LinkedIn-Profile unter den 105 HDAX-Vorstandsvorsitzenden, von denen 69 aktiv waren. Siemens-Chef Roland Busch kletterte innerhalb eines Jahres vom 17. Platz auf den ersten.

Besonders bemerkenswert ist, worüber diese Führungskräfte sprechen. Laut palmerhargreaveserzählen die erfolgreichsten CEOs meist eher die Geschichte des Wandels ihres Unternehmens als von ihrer eigenen Karriere. Das funktioniert gut, solange sie im Amt sind. An dem Tag, an dem sie das Unternehmen verlassen, verbleibt jedoch ein Großteil dieser Sichtbarkeit beim Unternehmen. Ein Profil, das ausschließlich auf der Geschichte der Institution basiert, muss noch in ein persönliches Profil übersetzt werden.

Unterhalb der obersten Führungsebene sieht es noch dünner aus. Bereichsleiter, Geschäftsführer und Führungskräfte der Ebenen N-1 oder N-2 in deutschen Konzernen und mittelständischen Unternehmen verfügen selten über eine solche kommunikative Unterstützung. Dabei sind genau diese Führungskräfte es, auf die Vorstände und Personalberatungen zunehmend von außen den Blick richten. Wie WFA Insights in seiner Analyse von DAX-Vorstandsernennungenfeststellte, stieg nur ein Viertel der neuen DAX-Vorstandsmitglieder aus den eigenen Reihen auf, was bedeutet, dass die meisten Spitzenpositionen an Personen vergeben werden, die von jemandem außerhalb des Unternehmens gefunden, bewertet und als vertrauenswürdig eingestuft werden mussten.

Das Abwarten, bis die Umstellung mehr kostet als erwartet

Personalberatungen, Vorstände und Beratungsnetzwerke betrachten digitale Sichtbarkeit zunehmend als Zeichen für Marktreife. Eine landesweite Umfrage unter 1.000 amerikanischen Fachkräften, die im Auftrag der Aurora University durchgeführte nationale Umfrage unter 1.000 amerikanischen Fachkräften ergab, dass 61 % der Führungskräfte der Meinung sind, dass eine starke persönliche Marke mittlerweile wichtiger ist als ein aussagekräftiger Lebenslauf. Jeder fünfte Befragte gab an, eine Chance verpasst zu haben, weil seine Online-Präsenz nicht mit seiner beruflichen Identität übereinstimmte.

Für eine Führungskraft in einer Übergangsphase hat diese Statistik erhebliche Auswirkungen. Suchausschüsse von Vorständen, operative Partner von Private-Equity-Firmen und Führungskräftenetzwerke recherchieren mittlerweile routinemäßig den Namen eines Kandidaten, noch bevor der erste Termin vereinbart wird. Was sie dabei finden – oder eben nicht finden –, prägt das Gespräch bereits, bevor es überhaupt begonnen hat. Eine Führungskraft, zu der online keine Informationen zu finden sind, wirkt nicht bescheiden. Sie wirkt unbekannt, und in Kreisen, in denen die Risikoscheu groß ist, lässt sich Unbekanntes nur schwer verkaufen.

Es gibt noch einen weiteren, weniger offensichtlichen Kostenfaktor: den Verlust an Dynamik. Eine glaubwürdige öffentliche Präsenz, die echte Fachkompetenz widerspiegelt und nicht nur eine hastig überarbeitete LinkedIn-Profilseite ist, braucht Zeit, um sich zu etablieren. Der „Executive LinkedIn Report 2026“ von Executive Presence analysierte mehr als 6.000 Beiträge und 33 Millionen Impressionen von echten Führungskräften der obersten Ebene. Dabei stellte sich heraus, dass die Reichweite der Führungskräfte im Vergleich zum Vorjahr um 14 % gestiegen ist und dass Originalbeiträge fünfmal so viele Menschen erreichten wie geteilte Beiträge. Außerdem zeigte sich, dass eine kleine Gruppe von sieben konsequenten Führungskräften, die jeweils 15 oder mehr Mal im Monat posteten, 47 % aller Impressionen generierte. Die Führungskräfte, die bereits regelmäßig präsent waren, waren nicht talentierter. Sie fingen einfach nicht bei Null an, als der Markt auf der Suche war.

Transparenz ist Risikomanagement

Führungskräfte zögern oft, Zeit in die Steigerung ihrer Sichtbarkeit zu investieren, da dies als Selbstverherrlichung oder politisches Manöver empfunden werden kann – also als eine Art Selbstdarstellung, die mit einer Führungskultur, die auf Bescheidenheit und Ergebnissen basiert, nur schwer vereinbar ist. In manager magazinbeschreibt die Unternehmerin und Autorin Tijen Onaran genau diese Vorbehalte. Viele Führungskräfte empfinden soziale Medien als laut und eitel und befürchten, die Kontrolle zu verlieren, obwohl eine persönliche Marke ihnen Unabhängigkeit und die Möglichkeit geben kann, ihr eigenes Image zu gestalten. Dieser Instinkt ist verständlich, aber überholt.

In einer Umfrage von Deloitte unter mehr als 300 Führungskräftenstuften 87 % das Reputationsrisiko als wichtiger ein als andere strategische Risiken. Eine Reputation, die nicht gesteuert wird, bleibt nicht neutral. Andere definieren sie: ehemalige Kollegen, die Berichterstattung über das Unternehmen in turbulenten Zeiten oder alles, was auftaucht, wenn jemand einen Namen in eine Suchleiste eingibt. Eine Führungskraft, die ihre eigene Geschichte nie selbst gestaltet, entzieht sich dem Spiel nicht. Sie überlässt es anderen, es für sie zu spielen.

Vorstände, Mitarbeiter und Investoren haben diese Lektion schneller verinnerlicht als die meisten Führungskräfte. In der Studie „Leading from the Front“ von FTI Consulting Studie „Leading from the Front“gaben 92 % der befragten Stakeholder an, dass sie einem Unternehmen eher vertrauen würden, dessen Führungskräfte in den sozialen Medien aktiv sind. Die Studie „Connected Leadership“ von Brunswick für Deutschland ergab, dass 71 % der Mitarbeiter und 59 % der Leser von Finanzmedien es für wichtig halten, dass Führungskräfte in den sozialen Medien aktiv über ihr Unternehmen kommunizieren. In Krisenzeiten steigt dieser Anteil unter den Lesern von Finanzmedien auf 93 %.

Dieses Vertrauen verschwindet nicht an dem Tag, an dem eine Führungskraft das Unternehmen verlässt. Es ist das Kapital, das darüber entscheidet, was als Nächstes kommt: der Sitz im Vorstand, das Beratungsmandat, das Gespräch über eine Partnerrolle im operativen Geschäft oder der Anruf aus einem bereits vor Jahren aufgebauten Netzwerk von Branchenkollegen. Das ist auch der Grund, warum WFA Insights den Führungswechsel zunehmend als eine Frage der Unternehmensführung betrachtet und argumentiert hat, dass der Führungswechsel eine Angelegenheit auf Vorstandsebeneund nicht eine private Angelegenheit ist.

Die Marke aufbauen, bevor es dringend wird

Die Führungskräfte, die den Wandel am geschicktesten meistern, bezeichnen ihr Vorgehen selten als „Personal Branding“. Sie sprechen davon, über Jahre hinweg – und nicht nur über Wochen – mit ihrer eigenen Stimme präsent zu bleiben. Bei denjenigen, die es richtig machen, lassen sich einige Muster immer wieder erkennen. Wie das „Handelsblatt“ in seinem Blick auf Deutschlands bekannteste weibliche Top-Managerinnen feststellte, können Führungskräfte, die sich auf LinkedIn gut positionieren, gleichzeitig bei Bewerbern, Investoren und ihren eigenen Mitarbeitern einen positiven Eindruck hinterlassen.

Sie schreiben in ihrem eigenen Stil, nicht im Stil des Unternehmens. Aktuelle Untersuchungen zur Kommunikation von Führungskräften zeigen immer wieder, dass Führungskräfte, die so schreiben, wie sie tatsächlich sprechen – direkt, konkret und gelegentlich auch etwas ungeschliffen –, weitaus mehr Engagement und Vertrauen gewinnen als diejenigen, die auf Unternehmensfloskeln zurückgreifen. Eine klar formulierte Meinung kommt besser an als eine ausgewogene Aussage, die darauf ausgelegt ist, niemanden zu verärgern.

Sie entscheiden sich für einen Schwerpunkt und bleiben dabei. Der Instinkt, ein breites Publikum anzusprechen und sich zu allem zu äußern – von Führung über Kultur bis hin zu aktuellen Nachrichten –, schwächt die Autorität eher, als dass er sie stärkt. Führungskräfte, an die man sich erinnert, sind in der Regel für eine Sache bekannt: eine konkrete Sichtweise auf ein bestimmtes Problem in einer bestimmten Branche. Ein enger Fokus ist es, der den Ruf ausmacht.

Sie teilen ihre Denkweise, nicht nur das Ergebnis. Die Bekanntgabe eines Ergebnisses, wie beispielsweise eines abgeschlossenen Geschäfts oder einer Auszeichnung, wirkt wie Werbung. Die Erläuterung der Gründe hinter einer Entscheidung, einschließlich der unsicheren oder mühsam errungenen Aspekte, wirkt hingegen wie Fachkompetenz. Der Unterschied ist subtil, aber entscheidend dafür, wie sich ein Ruf im Laufe der Zeit entwickelt, und er hängt eng damit zusammen, wie Führungskräfte Erfahrungen in ein Vermächtnis.

Für sie ist Beständigkeit die Strategie, nicht eine einzelne Kampagne. Eine starke persönliche Marke entsteht selten durch einen kurzfristigen Einsatz kurz vor einem Karriereschritt. Sie entsteht durch jahrelange kleine, überschaubare Beiträge, wie zum Beispiel einen monatlichen Artikel, eine Handvoll wohlüberlegter Beiträge und die Bereitschaft, zitiert zu werden. Diese Beiträge summieren sich still und leise, bis die Führungskraft feststellt, dass sie bereits bekannt ist, noch bevor sie sich vorstellt.

Sie bauen Beziehungen auf, noch bevor sie diese benötigen. Netzwerke unter Gleichgesinnten, Kontakte zu Vorständen und Sichtbarkeit in der Branche funktionieren wie Zinseszinsen: Je früher die Einlage, desto länger kann sie wachsen. Führungskräfte, die erst bis zu ihrem Ausscheiden warten, um mit dem „Netzwerken“ zu beginnen, starten einen Prozess, den andere bereits Jahre zuvor begonnen haben. Diese Vorarbeit ist es auch, die eine spätere Portfolio-Karriere aus Vorstandsposten, Beratungsfunktionen und Projekten eher realistisch als nur ein Wunschziel macht.

Gründe, warum man jetzt damit anfangen sollte

Nichts davon erfordert, dass eine Führungskraft zum Content-Ersteller wird, viralen Momenten hinterherjagt oder eine Version von sich selbst darstellt, die sie nicht wiedererkennt. Es erfordert lediglich eine veränderte Sichtweise. Die persönliche Marke ist kein Projekt, das vor dem Ausscheiden aus einer Position abgeschlossen werden muss. Sie ist der sichtbare Nachweis von Fachkompetenz, der die ganze Zeit über parallel zur Position hätte wachsen sollen. WFA Insights hat dies als Übergangsbereitschaft: die Vorbereitung auf einen Übergang, der noch nicht einmal in Sicht ist.

Die Führungskräfte, denen der Übergang am reibungslosesten gelingt, sind selten diejenigen, die in ihrem letzten Jahr am härtesten gearbeitet haben. Es sind vielmehr diejenigen, die in den fünf Jahren zuvor sichtbar und konsequent sie selbst geblieben sind, sodass beim Übergang nichts mehr von Grund auf neu aufgebaut werden musste. Der Markt wusste bereits, wer sie waren.

Es lohnt sich, schon heute mit diesem stillen Vorteil zu beginnen – lange bevor jemand fragt, wie es weitergeht.

Ihr nächstes Kapitel verdient einen Vorsprung

WiseForce Advisors arbeitet mit Führungskräften, Vorstandsmitgliedern und Führungskräften zusammen, die sich auf die nächsten Schritte vorbereiten – idealerweise lange bevor der Wechsel bekannt gegeben wird. Als Peer-to-Peer-Berater, die selbst leitende Positionen bekleidet haben, unterstützt das WFA-Team Führungskräfte dabei, ihre Positionierung zu klären, ihr Fachwissen in ihren eigenen Worten sichtbar zu machen und Beziehungen aufzubauen, die ihnen den Weg zu Vorstandsmandaten, Beratungsaufträgen und neuen Führungsrollen ebnen.

Ganz gleich, ob ein Wechsel unmittelbar bevorsteht oder noch Jahre entfernt ist: Der beste Zeitpunkt, um an Ihrem Ruf zu arbeiten, ist, solange Sie diese Position noch innehaben.

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