In den letzten zehn Jahren hat der Personalvorstand (CHRO) stetig an strategischem Einfluss gewonnen. Neue Untersuchungen von Heidrick & Struggles deuten darauf hin, dass dieser Einfluss nun einen Wendepunkt erreicht hat. Der CHRO wird nicht mehr in erster Linie danach beurteilt, wie gut die Personalabteilung funktioniert, sondern danach, ob das Unternehmen für die Zukunft gerüstet ist.
In „Im Fokus der Personalvorstände: Was leistungsstarke CEOs von ihren CHROs erwarten“, veröffentlicht am 7. Oktober 2026, argumentieren Brian Kropp, Vice President von CPO Insights & Community Engagement bei Heidrick & Struggles, sowie Brad Warga und Jennifer Wilson, Partner und Co-Leiter der globalen Human Resources Officers Practice des Unternehmens, dass Führung und Talente zu einer der verlässlichsten Quellen für Wettbewerbsvorteile geworden sind, die Unternehmen noch zur Verfügung stehen. Ihre Analyse stützt sich auf eine Umfrage unter 600 Personalverantwortlichen in Unternehmen mit einem Umsatz von mindestens 1 Milliarde US-Dollar in elf Märkten sowie auf 2.716 CHRO-Suchaufträge und firmeneigene Daten zu den Personalchefs der Fortune-1000-Unternehmen.
Ihre wichtigste Erkenntnis ist überraschend. Die Unternehmen, die den größten Nutzen aus ihren CHROs ziehen, geben nicht mehr für das Personalwesen aus. Sie definieren die Rolle einfach anders.
Ein umfassenderes Aufgabengebiet, ein breiteres Spektrum an Kompetenzen
Die Autoren beschreiben eine Rolle des CHRO, von dem heute mehr gleichzeitig verlangt wird als je zuvor: die Neugestaltung der Arbeit unter Einbeziehung künstlicher Intelligenz, die Umgestaltung von Betriebsmodellen, die Entwicklung neuer Kompetenzen, die Beschleunigung des Wandels und die Bewältigung von Umbrüchen in der Belegschaft – und das alles unter Wahrung des Vertrauens der Mitarbeiter. Heidrick & Struggles
KI steht im Mittelpunkt dieses Wandels. Der Umfrage zufolge erwarten 78 % der Personalvorstände, dass die Vorbereitung der Belegschaft auf KI und den technologischen Wandel zu den entscheidenden Faktoren für den Erfolg ihres Unternehmens gehören wird, doch nur etwa ein Viertel gibt an, dies derzeit effektiv umzusetzen. Unter den Fortune-1000-Unternehmen haben 45 % der CEOs ihren Personalvorstand ausdrücklich gebeten, eine führende Rolle bei der KI-Transformation des Unternehmens zu übernehmen. Heidrick & Struggles
Das Anforderungsprofil hat sich entsprechend erweitert. Bei den analysierten Stellenausschreibungen stieg die Anzahl der Kompetenzen, die CEOs bei einem Personalvorstand erwarten, von rund 8,6 im Jahr 2016 auf fast 13,0 im Jahr 2026. Der Anteil der CHROs mit direkter Führungsverantwortung außerhalb des Personalwesens hat sich von 13 % im Jahr 2022 auf heute 29 % mehr als verdoppelt; dabei geht es häufig um Unternehmenstransformation, Kommunikation oder Arbeitsplatzstrategie. Heidrick & Struggles
Dieses Muster deckt sich mit den Erkenntnissen, die McKinsey in eigenen Gesprächen mit europäischen CHROs gewonnen hat. Dort wird beschrieben, dass es in dieser Rolle zunehmend darum geht, technologische Erkenntnisse mit geschäftlichen Entscheidungen zu verknüpfen und eng mit Technologieführern beim Aufbau von Kompetenzen zusammenzuarbeiten. McKinsey
Der Erfahrungsbonus
Eines der deutlichsten Signale in den Daten betrifft die Frage, wer eingestellt wird. Unter den extern rekrutierten CHROs von Fortune-1000-Unternehmen stieg der Anteil derjenigen mit vorheriger CHRO-Erfahrung von 41 % im Jahr 2022 auf 75 % im Jahr 2025. Die Erfahrung in derselben Branche stieg im gleichen Zeitraum von 23 % auf 34 %. Heidrick & Struggles
Kropp, Warga und Wilson legen sorgfältig dar, warum das so ist. CEOs bezahlen nicht um der Erfahrung willen. Sie wollen jemanden, der vom ersten Tag an einen Beitrag leistet, anstatt sich erst in die Position einarbeiten zu müssen.
Für Führungskräfte auf höchster Ebene ist dies ein wichtiges Marktsignal. Bewährtes Urteilsvermögen, das über Jahre in der jeweiligen Position erworben wurde, wird höher geschätzt – nicht weniger. Dies untermauert ein Thema, das WiseForce Advisors aufmerksam verfolgt hat: Der Führungswechsel ist eine Angelegenheit auf Vorstandsebene, und die Erfahrung von Führungskräften in den späteren Phasen ihrer Karriere ist ein strategischer Vorteil. WiseForce Advisors
Höhere Erwartungen, kein zusätzliches Budget
Das auffälligste Ergebnis ist, was leistungsstarke Unternehmen nicht tun. Heidrick & Struggles stellte keinen statistisch signifikanten Unterschied beim Verhältnis von Personalabteilung zu Mitarbeitern oder bei den Personalkosten pro Mitarbeiter zwischen Unternehmen mit hoher Gesamtaktionärsrendite (TSR) und solchen mit niedrigerer TSR im Vergleich zu Branchenkollegen fest. Heidrick & Struggles
Mit anderen Worten: Die leistungsstärkeren Unternehmen setzen im Personalbereich nicht einfach mehr Ressourcen ein als ihre Konkurrenten. Den Autoren zufolge liegt der Unterschied darin, wer die Rolle des CHRO innehat, woran er gemessen wird, wie er sich im Vorstand präsentiert und mit wem er täglich zusammenarbeitet.
Definition des unternehmensweiten CHRO
Die Studie identifiziert eine Gruppe, die die Autoren als „Enterprise-CHROs“ bezeichnen und die in Unternehmen, die ihre Mitbewerber beim TSR durchweg übertreffen, deutlich häufiger anzutreffen ist. Die Definition basiert auf drei Kriterien, die nacheinander angewendet werden:
Hohe operative Effektivität in allen Kernaufgabenbereichen des Personalwesens.
Wachsende strategische Kompetenz in den Bereichen integrierte Personalplanung, Nachfolgeplanung für Führungskräfte und Transformation der Belegschaft durch KI.
Enge Abstimmung mit dem CEO, wodurch der CHRO die notwendige Unterstützung erhält, um als Führungskraft auf Unternehmensebene zu agieren.
Derzeit erfüllen nur 25 % der CHROs diesen Standard. Heidrick & Struggles
In den leistungsstärksten Unternehmen sehen die Fähigkeiten, auf die CEOs Wert legen, ebenfalls anders aus. Sie suchen eher selten nach einem traditionellen HR-Generalisten-Profil, sondern legen den Schwerpunkt auf KI, Automatisierung und digitale Transformation; die Fähigkeit, den CEO zu beraten und mit ihm zusammenzuarbeiten; Ethik und Integrität; Nachfolgeplanung unter Einbeziehung interner und externer Kandidaten; M&A; Organisationsgestaltung; Personalplanung; sowie Personalumstrukturierung.
Dieser letzte Punkt ist bezeichnend. Wie WiseForce Advisors festgestellt hat, ist die Umstrukturierung nicht mehr nur eine Phase, sondern ein Betriebsmodell, und von der Führungskraft im Personalwesen wird zunehmend erwartet, dass sie diese gestaltet und nicht nur verwaltet.
Drei Aspekte, in denen sich die Arbeitsweise von CHROs in Großunternehmen unterscheidet
1. Sie werden daran gemessen, was als Nächstes kommt
Personalvorstände in Großunternehmen werden nach wie vor anhand traditioneller Kennzahlen wie der Kosteneffizienz im Personalwesen beurteilt. Insgesamt haben sie jedoch mehr KPIs zu beachten, und diese KPIs verlagern sich von den von den Autoren als „Plumbing-KPIs“ bezeichneten Kennzahlen hin zu „Leistungskennzahlen“, die auf organisatorische und geschäftliche Ergebnisse ausgerichtet sind.
Führungstalente sind das deutlichste Beispiel dafür. CHROs in Großunternehmen werden mit einer um 32 % höheren Wahrscheinlichkeit für die tatsächliche Stärke des Führungskräftepools zur Rechenschaft gezogen, während andere CHROs mit einer um 10 % höheren Wahrscheinlichkeit anhand von Input-Kriterien bewertet werden, wie beispielsweise der Anzahl der für Führungskräfte durchgeführten Schulungen. CHROs in Großunternehmen werden zudem mit einer um 20 % höheren Wahrscheinlichkeit daran gemessen, ob sich die Belegschaft so verändert, dass sie den Anforderungen einer KI-gestützten Zukunft gerecht wird. Heidrick & Struggles
2. Derselbe Platz im Sitzungssaal, ein anderes Gespräch
Strukturell ändert sich im Vorstand nichts. Die Personalvorstände von Großunternehmen nehmen, ähnlich wie ihre Kollegen, an etwa zwei Vorstandssitzungen pro Jahr teil und sind in denselben Ausschüssen vertreten.
Was sich ändert, ist der Inhalt. Ihre Unterlagen für den Vorstand sind zukunftsorientierter und legen größeren Schwerpunkt auf strategische Personalplanung (um 8 % wahrscheinlicher), den künftigen Qualifikationsbedarf (um 23 % wahrscheinlicher) und die Effektivität von Führungskräften (um 11 % wahrscheinlicher). Sie unterstützen die Vorstandsmitglieder dabei, Unternehmensrisiken und die Erfolgsaussichten einer Transformation einzuschätzen, anstatt lediglich Personalkennzahlen zu berichten. Heidrick & Struggles
3. Vom Trio zum Quartett
Der größte strukturelle Wandel betrifft die Beziehungen untereinander. Jahrelang galt die gängige Auffassung, dass der CEO, der CFO und der CHRO ein stabiles Dreigespann bildeten: einer leitete die Strategie, einer verwaltete die finanziellen Ressourcen, einer verwaltete das Humankapital.
Aus dieser Dreierkonstellation wird ein Quartett. Personalvorstände in Unternehmen bauen Partnerschaften mit führenden Technologieexperten auf, die genauso stark oder sogar stärker sind als ihre Beziehungen zum Finanzvorstand. Sie verbringen zusätzlich 10 Stunden pro Monat damit, direkt mit ihrem CTO an der KI-Transformation der Arbeitswelt zu arbeiten, und 90 % geben an, eng mit ihrem CTO zusammenzuarbeiten – im Vergleich zu 73 % der anderen CHROs. Heidrick & Struggles
Die Autoren beschreiben dies als eine Entwicklung, bei der CHROs zu „Mitgestaltern der Organisation der Zukunft“ werden und nicht mehr nur als Anbieter von kostengetriebenen HR-Systemen fungieren. McKinsey beschreibt eine ähnliche Arbeitsteilung bei KI-gesteuerten Transformationen, bei denen der CTO die Plattformen aufbaut und der CHRO den Bereich Talentmanagement leitet, und warnt davor, dass die Bemühungen ins Stocken geraten, wenn ein Glied in dieser Kette schwach ist. McKinsey
Was dies für Geschäftsführer und Vorstände bedeutet
Laut Kropp, Warga und Wilson haben leistungsstarke CEOs das Problem nicht mit Geld gelöst. Sie haben die Rolle verändert. Konkret haben sie:
Die Anforderungen wurden angehoben: Gesucht werden CHROs, die einen zukunftsorientierten Personalplan und eine Führungsstrategie entwickeln können, um die KI-Transformation der Arbeitswelt voranzutreiben.
Die Rechenschaftspflicht wurde erweitert, wobei sich mehr KPIs auf die Zukunft konzentrieren als auf das, was bereits geschehen ist.
Die Diskussionen im Vorstand wurden neu ausgerichtet, sodass der CHRO Risiken und Chancen in Bezug auf die Führungskräftereserve und die Belegschaft thematisiert.
Die Kernführungsgruppe wurde erweitert, indem der leitende Technologieverantwortliche hinzugezogen und die Beziehung zwischen CHRO und CTO auf das Niveau der Beziehung zwischen CHRO und CFO gestärkt wurde.
Hier sind vier Fragen für jeden CEO, der die Leistung seines derzeitigen CHRO bewertet oder die Nachfolge plant:
Entspricht das Kompetenzprofil des CHRO den Anforderungen, die die Leistung vorantreiben, oder eher den traditionellen Kompetenzen eines HR-Generalisten?
Sind die KPIs des CHRO auf Unternehmens- und Geschäftsergebnisse ausgerichtet oder auf Kennzahlen aus HR-Prozessen?
Unterscheiden sich die Informationen, die der CHRO dem Vorstand vorlegt, wesentlich von denen, die ein traditioneller HR-Leiter vorlegen würde?
Ist die Beziehung zwischen CHRO und CTO stark genug, um die KI-Transformation der Arbeitswelt voranzutreiben?
Sie werfen zudem eine Reihe schwierigerer Fragen auf, die sich CEOs stellen sollten: ob sie die Voraussetzungen dafür geschaffen haben, dass ihr CHRO als Führungskraft im Unternehmen agieren kann, ob sie den CHRO früh genug in strategische Entscheidungen einbeziehen und ob sie sich darüber einig sind, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickelt und was dies für Führung, Talente und Nachfolge bedeutet. Heidrick & Struggles
Die Auswirkungen für Führungskräfte in einer Übergangsphase
Die Ergebnisse sind weit über den Personalbereich hinaus von Bedeutung. Für CHROs, die in den nächsten Jahren einen Wechsel anstreben, belohnt der Markt eindeutig ein bestimmtes Profil: unternehmensweites Urteilsvermögen, Vertrautheit mit KI-getriebenen Veränderungen in der Belegschaft, Glaubwürdigkeit im Vorstand und die Fähigkeit, gemeinsam mit Technologieführern zu führen. Es ist weitaus einfacher, diese Erfolgsbilanz bereits während der Amtszeit aufzubauen, als zu versuchen, sie nach dem Ausscheiden nachzuweisen.
Für Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder, die über ihre eigene Nachfolge nachdenken, ist diese Studie eine Erinnerung daran, dass die Qualität des nächsten Führungsteams in hohem Maße von der Führungskraft abhängt, die beim Aufbau dieses Teams mitwirkt. Ein starker Personalvorstand (CHRO) ist in der Praxis einer der wichtigsten Architekten einer geordneten Übergabe.
Die Untersuchung weist zudem auf eine steigende Nachfrage nach erfahrenen Führungskräften hin, die komplexe Aufgaben schnell übernehmen können – sei es in Festanstellungen oder in der Interim-Führung oder KI-bezogene Positionen, die für erfahrene Führungskräfte geeignet sind. Wie Heidrick & Struggles feststellt: Wenn Strategie, Technologie und Kapital immer leichter zu kopieren sind, entscheidet die Fähigkeit, Führungskräfte zu entwickeln und das Unternehmen kontinuierlich anzupassen, zunehmend über die langfristige Leistung. Auch Vorstände spielen eine immer wichtigere Rolle, wie WiseForce Advisors in seiner Analyse der Frage warum die Überalterung der Vorstände eine Chance darstellt.
Der nächste Lebensabschnitt nach dem Ausscheiden aus dem Führungsamt verdient dieselbe strategische Planung wie die Position selbst. WiseForce Advisors unterstützt erfahrene Führungskräfte dabei, die Zeit nach dem Ausscheiden zu planen – mit der Perspektive von Gleichgesinnten, strategischer Klarheit und einem langfristig angelegten Übergangsplan.
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