Ein Vorstandsmitglied eines Mid-Cap-Unternehmens, in dessen Vorstand elf Jahre lang kein einziger neuer unabhängiger Sitz besetzt worden war, äußerte sich kürzlich im Rahmen einer Governance-Überprüfung fast schon bekenntnishaft: Jeder im Vorstand weiß, dass frisches Blut nötig ist; niemand will derjenige sein, der dies einem Kollegen gegenüber laut ausspricht. Ein solches Eingeständnis ist keine Seltenheit. Es entspricht derzeit nahezu dem Konsens in der Branche, und die Daten, die dahinter stehen, sind noch drastischer, als es den meisten Vorständen lieb ist, öffentlich zuzugeben.
93 Prozent der Führungskräfte der obersten Ebene sind der Meinung, dass mindestens ein Mitglied ihres Vorstands ersetzt werden sollte. Dies ist der höchste Wert, der jemals in der jährlichen Umfrage „Board Effectiveness Survey“ von PwC und dem Conference Board verzeichnet wurde. Die Vorstandsmitglieder selbst stimmen dem weitgehend zu: 55 Prozent der über 600 befragten Vorstandsmitglieder börsennotierter Unternehmen im Rahmen der jährlichen „Corporate Directors Survey 2025“ von PwC geben an, dass ein Vorstandskollege ausscheiden sollte – ebenfalls ein Rekordwert (Global Board Institute).
Und doch war die Reaktion auf die Rekordunzufriedenheit das Gegenteil einer energischen Erneuerung. Im Jahr 2025 wurden nur 374 neue unabhängige Vorstandsmitglieder in die Vorstände der S&P-500-Unternehmen berufen – ein Rückgang um 8 Prozent und der niedrigste Wert seit 2016. Nur die Hälfte aller Vorstände hat überhaupt ein neues Vorstandsmitglied aufgenommen, gegenüber 56 Prozent im Vorjahr. Der Anteil der amtierenden CEOs unter den neuen Vorstandsmitgliedern sank auf 19 Prozent, und das Durchschnittsalter der neu hinzugekommenen Vorstandsmitglieder stieg sogar leicht auf 59,1 Jahre an.
Diese Diskrepanz ist interessanter als jede der beiden Kennzahlen für sich genommen. Es ist nicht so, dass die Vorstände das Problem nicht erkennen würden. Vielmehr haben sich das Erkennen des Problems und das Ergreifen entsprechender Maßnahmen fast vollständig voneinander abgekoppelt.
Als Vorsicht getarnte Engstirnigkeit
Als höfliche Begründung für die langsame Neubesetzung von Verwaltungsräten wird oft die Stabilität angeführt. Nach einer Phase wirtschaftlicher und politischer Turbulenzen geht der Instinkt dahin, bekannte Gesichter zu behalten, anstatt Unbekannte einzuführen. Die eigenen Daten von Heidrick & Struggles zur Beobachtung von Vorständen stützen diese Einschätzung: 74 Prozent der im Jahr 2025 besetzten Sitze in Fortune-500-Unternehmen gingen an Personen mit vorheriger Erfahrung in öffentlichen Vorständen – der zweithöchste Anteil, den das Unternehmen seit 2011 verzeichnet hat (Heidrick & Struggles).
Doch Stabilität und Engstirnigkeit sind nicht dasselbe, und die Daten zeigen, welche Kosten entstehen, wenn man beides verwechselt. Genau diese Vorsicht führte zum niedrigsten Anteil an Sitzen, die mit Frauen und nicht-weißen Vorstandsmitgliedern besetzt wurden – zumindest seit 2016 –, sowie zu einem deutlichen Rückgang bei den Erstbestellten. Wenn Vorstände ihre Mitglieder fast ausschließlich aus einem Pool von Personen rekrutieren, die bereits in anderen Vorständen tätig waren, betreiben sie kein Risikomanagement. Sie kümmern sich lediglich um den Anschein von Risiko, während sie gleichzeitig still und leise genau jene Art von frischem Urteilsvermögen einschränken, die ein unter Druck stehender Vorstand eigentlich benötigt. Die Vorstände werden älter, nicht jünger – und das ist eine Chance
Der Blickwinkel, den die meisten Kommentare zur Unternehmensführung übersehen, ist folgender: Ein Vorstand, der gleichzeitig mit seiner eigenen Zusammensetzung unzufrieden ist und nicht bereit ist, diese zu ändern, ist nicht durch Unentschlossenheit gelähmt. Er signalisiert – ob bewusst oder unbewusst –, dass ihm das Selbstvertrauen fehlt, einen wirklich neuen Kandidaten zu beurteilen. Das ist ein anderes Problem, und genau dafür wurde ein strukturierter, faktenbasierter Nominierungsprozess entwickelt – nicht, um den Vorstand zu einem bestimmten Kandidaten zu drängen, sondern um den Vorstandsmitgliedern eine vertretbare Möglichkeit zu geben, die Eignung einer Person zu erkennen, die nicht genau so aussieht wie die Personen, die bereits im Raum sitzen.
Wo die Chance tatsächlich liegt
Für eine Führungskraft ohne umfangreiche Erfahrung in Verwaltungsräten – was laut den oben genannten Daten auf die meisten derzeit amtierenden Führungskräfte zutrifft, da der Markt immer wieder denselben kleinen Kreis bereits tätiger Verwaltungsratsmitglieder recycelt –, legt die gängige Meinung nahe, dass die Tür verschlossen ist. Die plausiblere Interpretation geht jedoch in die andere Richtung. Die Unzufriedenheitsquote von 93 Prozent bedeutet, dass Vorstände aktiv nach einem Grund suchen, um die Berufung einer neuen Person zu rechtfertigen. Was den meisten fehlt, ist ein strukturierter Ansatz, um diese Argumentation intern aufzubauen, ohne dass es wie eine Anklage gegen einen amtierenden Kollegen wirkt.
Genau diese Lücke soll durch die Vorbereitung auf die Vorstandsarbeit geschlossen werden. Dabei geht es nicht nur darum, die Unterlagen eines Kandidaten vorzubereiten, sondern dem Nominierungsausschuss dabei zu helfen, eine interne Argumentation und einen Prozess zu entwickeln, die es ihm ermöglichen, auf die Unzufriedenheit zu reagieren, die die Vorstandsmitglieder den Forschern bereits mitgeteilt haben. Für eine Führungskraft, die noch eine operative Funktion innehat und einen künftigen Sitz im Vorstand in Erwägung zieht, kommt es in der Praxis auf das richtige Timing an: Die Argumente für eine erste Berufung in den Vorstand lassen sich am einfachsten vorbringen, solange die Daten zur Unzufriedenheit noch so deutlich sichtbar sind – und nicht erst, wenn sie aus der Diskussion verschwunden sind.
Neuausrichtung statt Rückzug
Den Vorständen mangelt es nicht an Belegen dafür, dass sie sich ändern müssen. Was ihnen fehlt, ist ein risikoarmer Weg, darauf zu reagieren. Für Führungskräfte, die sich bereits während ihrer Amtszeit für Führungsaufgaben in der Unternehmensführung positionieren, besteht die Chance nicht darin, darauf zu warten, dass Vorstände mutiger werden. Vielmehr geht es darum, sich zu einem Kandidaten zu entwickeln, der durch eine solche Vorbereitung gestützt wird, dass das Handeln entsprechend diesem Bedarf als selbstverständlich und nicht als riskant empfunden wird.
Wenn Sie über eine erste Vorstandsposition nachdenken, findet die wichtigste Vorbereitung bereits statt, bevor eine Stelle überhaupt frei wird. Vereinbaren Sie noch heute ein vertrauliches Gespräch mit einem WiseForce-Berater, um Ihre Eignung für den Vorstand zu prüfen.
