Wenn man einem amtierenden Führungskraft das Thema „Interimsführung“ anspricht, verläuft das Gespräch meist nach einem vorhersehbaren Muster: eine Pause, eine leichte Veränderung im Tonfall, dann eine Variante von: „Ist das nicht das, worauf man zurückgreift, wenn keine dauerhafte Lösung zur Verfügung steht?“
Dieser Instinkt ist verständlich. Zeitarbeit haftet seit langem ein leichtes Stigma als „letzter Ausweg“ an. Doch die zugrunde liegenden Daten lassen diese alte Sichtweise zunehmend eher als überholt denn als vorsichtig erscheinen.
Beginnen wir mit den Faktoren, die die Nachfrage antreiben. Die Zahl der weltweiten CEO-Abgänge erreichte im Jahr 2025 mit 234 einen neuen Rekordwert – ein Anstieg von 16 Prozent gegenüber dem Vorjahr –, und die durchschnittliche Amtszeit von CEOs ist auf ein Sechs-Jahres-Tief von 7,1 Jahren gesunken (EIN Presswire / Russell Reynolds).
Nur 21 Prozent der Unternehmen verfügen über einen formellen Nachfolgeplan für den Fall eines solchen Ausscheidens. Hinzu kommt die in einer aktuellen Analyse der Heiratsbranche zitierte Erkenntnis von Gartner, dass 56 Prozent der CxOs ihre derzeitigen Positionen voraussichtlich innerhalb der nächsten zwei Jahre verlassen werden (ON Partners), ergibt sich ein Markt, der strukturell weitaus mehr Führungspositionen weitaus plötzlicher frei macht, als es qualifizierte Nachfolger gibt, die diese besetzen könnten.
Was früher eine Übergangslösung war, ist heute strukturell verankert
Diese Kombination – Rekordzahlen bei Abgängen, dünne Nachfolgepools und ein steigender Anteil an Führungskräften, die aktiv ihren eigenen Ausstieg planen – führt nicht zu einem Markt, in dem die Interim-Führung nur eine Nischenlösung darstellt. Sie schafft vielmehr einen Markt, in dem Interim-Führungspositionen für Führungskräfte der obersten Ebene für viele Vorstände eine der wenigen realistischen Möglichkeiten darstellen, die Lücke zwischen einem plötzlichen Ausscheiden und einer sorgfältig geprüften Festanstellung zu überbrücken, ohne dass die Vakanz selbst in der Zwischenzeit zu einer Krise wird, die die Leistung, die Arbeitsmoral oder das Vertrauen der Investoren beeinträchtigt.
Dies unterstreicht zudem einen wichtigen Unterschied: Nachfolgeplanung ist nicht dasselbe wie Übergangsbereitschaft. Ein Vorstand mag zwar einen potenziellen Nachfolger im Auge haben, doch fehlen ihm möglicherweise noch Klarheit hinsichtlich des Mandats, der Abstimmung mit den Stakeholdern, der Integrationsrisiken und der Kontinuitätsmaßnahmen, die bei einem Führungswechsel erforderlich sind. Wie die Analyse von WiseForce zum Führungswechsel als Thema auf Vorstandsebene dargelegt wird, ist ein Führungswechsel eine Aufgabe der Unternehmensführung – und nicht lediglich eine Angelegenheit der Personalabteilung.
Auch für Führungskräfte, die zwischen einem befristeten und einem unbefristeten Posten abwägen, haben sich die Rahmenbedingungen geändert. Eine unbefristete Ernennung zum Vorstandsvorsitzenden birgt heute ein echtes Risiko: Im Jahr 2025 gab es weltweit 255 Aktivistenkampagnen gegen Unternehmen – ein Rekordwert –, und 32 Vorstandsvorsitzende traten innerhalb eines Jahres nach Beginn einer solchen Kampagne zurück, was 60 Prozent über dem Vierjahresdurchschnitt liegt.
Eine Festanstellung anzunehmen bedeutet zunehmend, sich auf eine mehrjährige Verantwortung gegenüber einer Aktionärsbasis einzulassen, die mehr denn je bereit ist, einen Führungswechsel zu erzwingen, noch bevor eine Strategie ausreichend Zeit hatte, sich zu bewähren. Ein Interim-Mandat hingegen ist vom ersten Tag an durch einen klar definierten Aufgabenbereich und Zeitrahmen gekennzeichnet, bietet echten Einfluss und sichtbare Wirkung und birgt keines der mehrjährigen Governance-Risiken, die mit einer Festanstellung mittlerweile automatisch einhergehen.
Den zweiten Akt neu gestalten
Ein häufiger Fehler besteht darin, eine befristete Position anhand der Festanstellung zu bewerten, die eine Führungskraft zuvor innehatte, anstatt sie daran zu messen, was diese Führungskraft tatsächlich für das nächste Jahrzehnt ihrer Karriere anstrebt.
Für jemanden, der sich weitere zehn Jahre mit denselben Herausforderungen in der Unternehmensführung, den Machtkämpfen im Vorstand und der ständigen Kontrolle, die ein fester Posten in der Führungsetage mit sich bringt, wünscht, wird eine Tätigkeit als Interim-Manager wie ein Karrieresprung nach unten wirken. Doch für die beträchtliche Zahl von Führungskräften Ende fünfzig und sechzig, die einen sinnvollen, wirkungsvollen Beitrag leisten wollen, ohne sich erneut der vollen Last eines festen Mandats zu unterwerfen – ob sie dies nun laut ausgesprochen haben oder nicht –, ist die Tätigkeit als Interim-Führungskraft kein Trostpreis. Es ist eine besser konzipierte Version der Rolle, die sie bereits ausfüllen können.
Dies gilt insbesondere für Führungskräfte, die eine Portfoliokarriere anstreben, anstatt nach einer einzigen, allumfassenden Position zu suchen. Vorstandstätigkeiten, Beratungsmandate, Consulting, Projektleitung, Teilzeitbeschäftigung und Interimseinsätze können gezielt miteinander kombiniert werden, anstatt sie als minderwertigen Ersatz für eine Vollzeitbeschäftigung zu betrachten. Der „Portfolio Executive Guide to Boards, Advisory & Project Roles“ bietet einen nützlichen, umfassenden Rahmen, um diese Optionen zu durchdenken.
Dadurch werden frühere Erfahrungen mit Führungswechseln eher zu einer Bereicherung als zu einer Belastung – was für jeden von unmittelbarer Bedeutung ist, der noch darüber nachdenkt, wann und wie er seinen nächsten Karriereschritt gehen soll. Ein Vorstand, der eine Interimsführungskraft einsetzt, sucht jemanden, der sich ohne Einarbeitungszeit einarbeiten, die Organisation schnell durchschauen und die Aufgaben reibungslos übergeben kann, sobald ein fester Nachfolger gefunden ist.
Diese Fähigkeiten hat man sich gerade dadurch angeeignet, dass man bereits einmal einen Karrierewandel in der Führungsetage gemeistert hat – und nicht dadurch, dass man einen solchen vermieden hat. Das spricht dafür, den späteren Ausstieg aus der aktuellen Position als Vorbereitung auf zukünftige Optionen zu betrachten und nicht als ein einmaliges, dramatisches Ereignis, das erst dann bewältigt werden muss, wenn es eintritt.
Neuausrichtung statt Rückzug
Früher war eine vorübergehende Führungsrolle etwas, mit dem sich Führungskräfte begnügten, wenn der Markt für Festanstellungen nicht mitspielte. Die Daten deuten nun darauf hin, dass es sich eher um eine bewusste Entscheidung einer wachsenden Zahl der gefragtesten Führungskräfte handelt, da diese Rolle echte Wirkung verspricht, ohne dass man sich wie bei einer Festanstellung über mehrere Jahre hinweg binden muss.
Das ist kein geringeres Ziel für jemanden, der noch darüber nachdenkt, wie es nach der aktuellen Amtszeit weitergehen soll. Es ist vielmehr ein genauer abgestimmtes Ziel.
Im allgemeinen Sprachgebrauch wird dies als „Fractional Executive Work“, „Portfolio-Karriere“ oder „projektbasierte Führung“ bezeichnet. Die Bezeichnungen unterscheiden sich, doch die zentrale Frage bleibt dieselbe: Wie kann eine Führungskraft in leitender Position ihr hart erarbeitetes Urteilsvermögen dort einsetzen, wo es die größte Wirkung entfaltet, und gleichzeitig ihre Autonomie sowie Freiräume für ein Leben jenseits einer festen operativen Rolle bewahren? „The 3-Day Week Executive“ untersucht eine Variante dieses Modells, einschließlich Teilzeitführung, Beratungstätigkeiten und Verpflichtungen in Aufsichtsräten.
Für Führungskräfte in leitenden Positionen, die im Rahmen ihres nächsten Lebensabschnitts eine Tätigkeit als Interim-Manager, Teilzeitkraft, Berater oder Vorstandsmitglied in Betracht ziehen, geht es nicht darum, ob noch eine Festanstellung verfügbar ist. Vielmehr geht es darum, welche Rollenstruktur die richtige Balance zwischen Engagement, Unabhängigkeit, Lernerfahrungen, finanzieller Vergütung und nachhaltiger persönlicher Energie bietet.
WiseForce Advisors unterstützt Führungskräfte bei der Bewältigung dieser Entscheidungen durch vertrauliche, von Gleichgesinnten geleitete Beratung im Bereich Führungskräftewechsel. Erfahren Sie mehr über die Beratung bei Führungswechseln von WiseForce.
