Warum so wenige Unternehmen über einen echten Nachfolgeplan verfügen und was das für die Führungskräfte in ihrem Umfeld bedeutet

Eine Vorstandsvorsitzende stellte ihren Vorstandskollegen drei Wochen, nachdem ihr CEO im vergangenen Frühjahr ohne Vorwarnung zurückgetreten war, eine Frage, über die in Governance-Kreisen noch immer diskutiert wird: Wie ist es möglich, dass der Vorstand zwei Tage im Jahr für strategische Klausurtagungen aufwendet, aber keine einzige Stunde dafür, sich mit der Frage zu beschäftigen, was passiert, wenn er das Unternehmen verlässt? Die ehrliche Antwort lautet: Das ist nicht nur möglich, sondern die Norm. Und diese Norm ist stillschweigend eine der folgenreichsten Chancen auf dem Markt für erfahrene Führungskräfte, die in der Lage sind, in ein Vakuum einzutreten.

Die Daten zeigen, dass deutsche Vorstände dem gleichen Nachfolge-Druck ausgesetzt sind, nur in einem stärker konzentrierten Markt: Im Jahr 2025 gab es im DAX acht CEO-Abgänge, gegenüber drei im Vorjahr, während der globale Index von Russell Reynolds 234 Abgänge verzeichnete – ein Anstieg um 16 Prozent gegenüber dem Vorjahr und ein Rückgang der durchschnittlichen Amtszeit von CEOs auf 7,1 Jahre. Dennoch scheint die formelle Nachfolgeplanung in Deutschland nach wie vor uneinheitlich zu sein, und die allgemeine Botschaft ist klar: Zu viele Unternehmen gehen den Führungswechsel nach wie vor reaktiv an, anstatt eine breitere interne Führungskräftebasis aufzubauen.

Es lohnt sich, sich mit dieser Lücke auseinanderzusetzen. In Deutschland werden Führungskräfte in den Vorständen schneller ausgewechselt, während der Pool an geeigneten internen Nachfolgern nach wie vor zu klein ist. Die Erkenntnisse zur Unternehmensführung deuten auf eine langsamere Erneuerung der Aufsichtsräte, kürzere Amtszeiten der Vorstandsvorsitzenden und eine zunehmende Abhängigkeit von externen Kandidaten hin. Dies ist keine Randnotiz in der Unternehmensführung. Es ist eine strukturelle Chance – und eine, die prägen sollte, wie eine amtierende Führungskraft in Deutschland ihren eigenen Zeitplan, ihren Einfluss und ihr Nachfolgefenster einschätzt

Die Lücke ist nicht auf Inkompetenz zurückzuführen – es handelt sich um ein Anreizproblem

Vorstände versäumen es nicht, die Nachfolge zu planen, weil niemand daran gedacht hat. Die Nachfolgeplanung erfordert ein unangenehmes Gespräch, während der derzeitige Vorstandsvorsitzende noch anwesend ist, und die meisten Vorstände würden es vorziehen, dieses Unbehagen aufzuschieben, anstatt es anzusetzen. Die Benennung eines potenziellen Nachfolgers – selbst in informeller Form – sendet ein Signal an den amtierenden Vorstandsvorsitzenden, an den Markt und an die Führungsmannschaft, das Vorstände oft erst dann aussenden wollen, wenn die Krise bereits im Gange ist.

Gerade diese Zurückhaltung ist der Ansatzpunkt. Wenn die Krise dann tatsächlich eintritt – und die eigenen Untersuchungen von Spencer Stuart zur Unternehmensführung machen deutlich, dass dies der Fall sein wird, da 34 Prozent der CEOs der S&P-500-Unternehmen bereits seit mehr als acht Jahren im Amt sind und sich einem natürlichen Wechselpunkt nähern (Spencer Stuart). Unternehmen ohne Nachwuchskader greifen nicht als Erstes auf eine hastig zusammengestellte Auswahlliste unbekannter externer Kandidaten zurück. Sie entscheiden sich für jemanden, der bereits über Glaubwürdigkeit verfügt, einen Führungswechsel zuvor aus nächster Nähe miterlebt hat und ohne eine sechsmonatige Einarbeitungsphase einsteigen kann. Das ist selten ein 38-jähriger aufstrebender Star. In der Regel handelt es sich um jemanden mit zwei oder drei Jahrzehnten Erfahrung in der Erkennung von Mustern, der genau diese Art von Umbruch in irgendeiner Form bereits persönlich durchlebt hat.

Was diese Lücke für eine Führungskraft bedeutet, die noch immer eine leitende Position innehat

Für einen amtierenden CEO ist die Konsequenz eindeutig: Der Posten ist nicht mehr einfach nur eine Position, die man innehat, sondern etwas, das man mit Blick auf einen bewussten Ausstieg führen muss. Die stärksten Führungskräfte betrachten diese Unvermeidbarkeit als strategisches Zeitfenster – sie nutzen ihre verbleibende Zeit, um Einfluss zu gewinnen, die Nachfolge zu gestalten und sich für das nächste Mandat zu positionieren, bevor der Vorstand beginnt, sich anderweitig umzusehen.

Neuerfindung statt Rückzug

Diese Lücke ist die Chance für jemand anderen. Wenn Vorstände über keine echte Nachfolge bereit halten, wenden sie sich letztendlich an Führungskräfte, die einen solchen Wandel bereits durchlebt haben, und diese Erfahrung wird zum Vorteil – nicht zum Umweg. Neuerfindung ist kein Rückzug; für die richtige Führungskraft ist sie die Qualifikation, die die nächste Position erst möglich macht.